Future leadership: 4 onmisbare skills

Categorie: HR-Tips
Gepubliceerd: 18-02-21

De sociale en economische crisis als gevolg van de huidige COVID-19 pandemie is een extreem maar relevant voorbeeld van het soort uitdagingen waar leiders in organisaties van vandaag mee te maken hebben. Maar hoe verhouden deze extreme omstandigheden in tijden van crisis zich tot leiderschap op de lange termijn? Wat zijn de future leaders en vooral: over welke vaardigheden moeten zij beschikken waarmee we op de lange termijn als organisaties succesvol blijven? Wij zochten het voor je uit en zien 4 skills waarover leiders moeten beschikken willen zij voorbereid zijn op verandering.

De economie veranderd in rap tempo. Markten verschuiven per uur. Het merendeel van de bedrijven maakt een flinke terugslag door. Als leider wordt er van je verwacht dat je meegaat met de situatie en tegelijkertijd omgaat met de onzekerheid. Snel je beslissingen nemen en deze evalueren, waarbij je je eigen angsten opzijzet. Dat vraagt nogal wat.

In deze omstandigheden wordt er verlangd dat je met nieuwe strategieën komt. Leiders en managers kunnen deze pandemie aangrijpen als een kans om nieuwe managementvaardigheden te ontwikkelen of niets doen en afwachten.

Een van de grootste uitdagingen waarmee leiders worden geconfronteerd in crisistijden als deze, is dat zij -net als bijna iedereen – niet goed weten hoe zij met een crisis moeten omgaan en dat zij natuurlijk overrompeld zijn. Leiders die zichzelf kunnen veranderen, slagen erin de moeilijke tijden het hoofd te bieden en hun bedrijven door crisistijden heen te loodsen. Leiders die daarentegen hun beproefde leiderschapsvaardigheden niet opnieuw uitvinden, worden vaak angstig en blijven weg van actie ondernemen en hebben daarmee een veel slechtere positie om deze crisis zonder kleerscheuren door te komen.

Uit recente studies van organisaties zoals MC Kinsey en ISB zijn er vier belangrijke vaardigheden die leiders moeten hebben om succesvol uit een crisis te komen:

1. Momentum grijpen

Een van de meest voorkomende kenmerken van leiders die het moeilijk hebben tijdens een crisis is een overmatig vertrouwen op processen. Tijdens deze buitengewone omstandigheden moeten leiders juist uit de ‘op processen gebaseerde routine’ stappen en de kans grijpen om hun teams te leiden. Leiders die niet zonder wekelijkse vergaderingen, jaarlijkse budgetteringen, besluitvormingsprocessen enzovoort kunnen werken, zullen het moeilijk hebben om door te gaan.

Leiders die gedijen in een onvoorspelbare omgeving focussen minder op processen en meer op resultaten. Een goede leider kan luisteren en voelt de momenten aan die de grootste impact hebben. Mensen hebben richting nodig en dat is waar de rol van een leider cruciaal wordt bij het nemen van de juiste beslissingen in tijden als deze. Hetzelfde geldt voor verandering. Al enkele jaren leer je als leider ‘verandering te managen’. Het is een hoofdbestanddeel van leiderschapsontwikkeling geworden. Om de ‘veranderingscurve’ te accepteren en na te denken over de rol die je hebt in het helpen van mensen om ‘het oude’ los te laten en het nieuwe te omarmen. Voorheen omvatte onze kijk op verandering een begin, een midden en een einde. Waarbij de veronderstelling was dat er na de verandering een ‘nieuw normaal’ was. Leiders ervaren echter steeds meer een wereld waarin verandering constant is. De meest ontvankelijke leiders verwachten dit dan ook en in plaats van te beginnen met een mentaliteit van ‘hoe komen we door deze verandering heen’, zien zij dat verandering iets structureels is en dat verandering kansen met zich meebrengt.

2. Empathie

Empathie is een van de belangrijkste vaardigheden waarover een leider moet beschikken en is des te crucialer in tijden van crisis. De uitbraak van COVID-19 heeft een periode van trage groei in gang gezet. Ontslagen, uitgestelde projecten en kostenbesparingen zijn een wereldwijd patroon geworden. Door het werken op afstand jongleert men met meerdere rollen – die van ouders van jonge kinderen, leraar en ook werknemer. De uitputtingsgraad is natuurlijk veel hoger aangezien werknemers voortdurend virtuele vergaderingen in- en uitstappen. De vermoeidheid van thuis en werk die in elkaar overvloeit, begint langzaam zijn tol te eisen.

Laat jouw team hun bezorgdheid uiten. Houd contact met collega’s en je team, ga met ze in gesprek. Sta stil bij kleine successen van de teamleden om hen meer te verbinden ook al zijn ze slechts virtueel met elkaar verbonden. Zelfs samen digitaal pauze houden maken vitale, gezonde informele contacten mogelijk. Deze verandering van het werken op afstand is niet alleen in tijden van crisis. Steeds meer organisaties zeggen huren van bedrijfspanden op omdat ze het thuiswerken hebben omarmd en willen doorzetten.

Voor veel leiders is het een probleem dat ze in een niet-traditionele kantooromgeving niet in staat zijn om contacten te onderhouden, ook zijn sommige leiders angstig om controle en gezag over hun team te verliezen. Technologie speelt een sleutelrol in deze. Wanneer we als organisaties onze technologie kritisch onder de loep nemen zien we dat de basis moet zijn dat menselijke verbinding nog steeds leidend is. De technologie moet hieraan ondergeschikt zijn. We beseffen door deze situatie steeds meer dat men iemand niet altijd persoonlijk hoeft te ontmoeten om doeltreffend te communiceren. Actief luisteren en open discussies voeren waarin aanmoediging en geruststelling key zijn, kan helpen het moreel in het team op te bouwen. Niet alleen voor nu, maar ook op de lange termijn.

3. Leiderschapsvolwassenheid

Leiders moeten een groeimindset hebben, wat feitelijk neerkomt op de bereidheid om fouten te maken en daarvan te leren. Een echte leider is iemand die niet alleen opmerkt wanneer iemand een fout maakt, maar er ook daadwerkelijk voor hem is, de juiste vragen stelt en haalbare opties bespreekt om eventuele fouten te herstellen. Om zo betere besluitvormingsprocessen te ontwikkelen. Empathie tonen voor anderen is een teken van emotionele en leiderschapsvolwassenheid. Leiders hoeven niet bang te zijn om hulp te vragen. Het zou normaal moeten zijn voor leiders in bedrijven om hulp te vragen aan collega’s. Om advies vragen maakt je niet zwak en ondermijnt je leiderschap absoluut niet.

De meeste leiders werken in een succes-gedreven omgeving. Ze staan voortdurend onder ‘te leiden’ en de touwtjes in handen te hebben. Maar dat vraagt veel van mensen, en dus ook van leiders. Dus, stop met altijd proberen een leider te zijn. Wees op sommige momenten juist een volger en laat anderen de leiding nemen. Probeer niet alles te micro managen en laat hiërarchie niet altijd gelden. Je kunt een leider zijn en toch kwetsbaar zijn. Creëer ruimte voor anderen om problemen op te lossen.

4. Doelgerichte strategie

Op deze crisis was geen enkele leider voorbereid.  Toch moet een leider in staat zijn de weg te wijzen ondanks tegenslagen. Effectief leiderschap betekent in staat kunnen zijn om verbanden en onderlinge afhankelijkheden te zien. Door het grotere plaatje te kunnen zien, kunnen leiders scherpe beslissingen nemen met minimale gevolgen.

Na een crisis hebben leiders de neiging om er op twee manieren naar te kijken: ofwel als een tijdelijk iets wat over waait, ofwel als een fundamentele verandering in de manier waarop ze denken en leidinggeven. Deze manier van denken beïnvloedt de manier waarop leiders met de toekomst omgaan. Zo hebben leiders die het moeilijk hadden de neiging om te denken in termen van klassieke planningsprocessen, waarbij ze huidige trends als uitgangspunt nemen en vooruit projecteren om een plan op te zetten.  Maar wanneer de toekomst zoveel uiteenlopende en moeilijke mogelijkheden heeft, komt de nauwkeurigheid van voorspellingen en alles waarvan je dacht dat het de waarheid was in het gedrang. Zoals dit voorbeeld: de olieprijzen zijn door de bodem gezakt. Zoals een CEO van een wereldwijd energiebedrijf opmerkte: “Niemand had ooit de daling van de vraag naar olie kunnen voorspellen die we net hebben meegemaakt.”

Succesvolle leiders kiezen voor een andere aanpak. In plaats van te kijken naar de huidige trends, stellen zij zich toekomstscenario’s voor en kijken terug. Zij zoeken naar ‘zwakke’ signalen in de markt en stellen zich de verschillende manieren voor waarop die kunnen evolueren. Deze leiders kunnen vervolgens specifieke acties ondernemen met deze signalen in het achterhoofd en stellen hun beeld voortdurend bij naarmate er nieuwe gegevens beschikbaar komen. In deze vluchtige en dynamische wereld is het van cruciaal belang om structureel klaar te zijn voor verandering. Zie verandering altijd als een kans om te leren in plaats van je ertegen te verzetten uit angst. Zo beschik je over vaardigheden die bij jou en jouw organisatie zorgen voor succes en blijf je altijd voorbereid op dat wat komen gaat. In tijden van crisis, maar ook zeker daarna.

Bronnen:
MCkinsey
ISB