Minder mensen, hogere verwachtingen

De overheid moet kleiner en efficiënter worden. Maar hoe zorg je dat medewerkers betrokken blijven en belangrijke kennis behouden blijft, terwijl de organisatie verandert?

Het kabinet maakte op 26 oktober bekend dat de Rijksoverheid de komende jaren met naar schatting 25.000 fte moet krimpen. Tegelijkertijd blijven personeelstekorten en hoge werkdruk bij veel publieke organisaties een probleem.

Dat vraagt om lastige keuzes. Welke werkzaamheden moeten doorgaan? Welke kennis is onmisbaar? En hoe zorg je dat medewerkers gemotiveerd blijven wanneer de toekomst van hun organisatie verandert?

Voor HR en directies bij overheid en non-profit wordt personeelsbehoud daarmee een strategisch vraagstuk. Niet alleen om medewerkers vast te houden, maar vooral om hun talent en expertise optimaal te blijven benutten.

Uit het Werkonderzoek 2024 van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, gepubliceerd in 2025, blijkt dat medewerkers binnen het openbaar bestuur overwegend tevreden zijn over hun werk.

Toch is er een opvallend verschil tussen de waardering voor de eigen functie en die voor de organisatie. Waar 85% tevreden is over de baan, is 68% tevreden over de werkgever. Ook de mogelijkheden om talent te ontwikkelen en behouden vragen aandacht. Slechts 25% van de ondervraagde medewerkers vindt dat de organisatie voldoende doet om talent te behouden. En hoewel veel professionals bewust kiezen voor betekenisvol werk, is slechts 62% tevreden over de eigen loopbaanmogelijkheden.

De boodschap voor werkgevers is duidelijk: betrokkenheid bij de maatschappelijke opdracht betekent niet automatisch tevredenheid over de werkomgeving. Juist wanneer organisaties reorganiseren, taken herverdelen of moeten besparen, verdienen ontwikkelmogelijkheden, erkenning en goed leiderschap extra aandacht.

De uitdaging wordt groter wanneer personeelstekorten en werkdruk elkaar versterken. De Personeelsmonitor Gemeenten 2025 van A&O fonds Gemeenten laat zien dat 73% van de gemeenten te maken had met personeelstekorten. Het ziekteverzuim steeg naar 7,1%, het hoogste niveau in ruim twintig jaar.

De voorgenomen krimp van de Rijksoverheid betekent niet dat deze cijfers rechtstreeks voor alle gemeenten of non-profitorganisaties gelden. Wel illustreren ze de spanning waarmee veel publieke werkgevers te maken hebben: de beschikbare capaciteit staat onder druk, terwijl de dienstverlening moet doorgaan.

Wanneer organisaties kleiner worden, is het daarom onvoldoende om alleen naar de personeelsomvang te kijken. Ook de inrichting van het werk moet veranderen. Welke taken blijven noodzakelijk? Wat kan eenvoudiger? Waar kunnen processen slimmer worden georganiseerd? En krijgen medewerkers voldoende ruimte om zich aan te passen aan nieuwe verantwoordelijkheden?

Een organisatie die met minder mensen hetzelfde blijft proberen te doen, loopt het risico dat werkdruk en frustratie toenemen. Dat is geen duurzaam uitgangspunt voor personeelsbehoud.

In tijden van verandering is duidelijkheid belangrijk. Medewerkers willen weten wat ontwikkelingen betekenen voor hun functie, hun team en hun toekomst. Voor HR en leidinggevenden vraagt dat om meer dan het communiceren van nieuwe plannen. Het vraagt om het tijdig betrekken van medewerkers, het herkennen van aanwezige talenten en het bieden van realistische ontwikkelmogelijkheden.

Denk bijvoorbeeld aan een financieel medewerker die zich ontwikkelt richting business control, een HR-professional die een grotere adviserende rol krijgt of een beleidsmedewerker die kennis inzet binnen een ander organisatieonderdeel.

Interne mobiliteit en gerichte ontwikkeling kunnen helpen om cruciale kennis te behouden, ook wanneer functies of werkzaamheden veranderen. Daarbij is het belangrijk om niet alleen te kijken naar welke functies verdwijnen of ontstaan, maar juist ook naar welke vaardigheden de organisatie in de toekomst nodig heeft.

Soms vraagt een veranderopgave om kennis of capaciteit die intern niet direct beschikbaar is. Bijvoorbeeld bij een reorganisatie, het opnieuw inrichten van werkprocessen of het tijdelijk overbruggen van een specialistische kennisbehoefte.

Gerichte tijdelijke ondersteuning kan dan waardevol zijn, mits de opdracht duidelijk is afgebakend en past binnen de financiële en organisatorische kaders. De meerwaarde zit niet uitsluitend in extra capaciteit, maar bijvoorbeeld ook in het begeleiden van veranderingen, het overdragen van kennis of het ondersteunen van medewerkers die nieuwe verantwoordelijkheden krijgen.

Tijdelijke inzet is daarbij geen vanzelfsprekende oplossing. Zeker nu de Rijksoverheid ook stuurt op minder externe inhuur, vraagt iedere opdracht om een bewuste afweging tussen interne mogelijkheden en externe ondersteuning.

De komende jaren zullen veel publieke en maatschappelijke organisaties scherper moeten bepalen welke taken, mensen en vaardigheden essentieel zijn.

Daarbij verdienen drie vragen bijzondere aandacht:

1. Weten we welke kennis en talenten we absoluut willen behouden?
2. Bieden we medewerkers voldoende perspectief om zich te ontwikkelen en mee te bewegen?
3. Is onze organisatie zo ingericht dat medewerkers hun werk goed en duurzaam kunnen blijven doen?

De uitdaging is niet simpelweg om zoveel mogelijk mensen vast te houden. Het gaat erom medewerkers toekomstperspectief te bieden en tegelijkertijd de organisatie wendbaar te houden.

Bronnen:

• Rijksoverheid (2026). Kabinet werkt aan slagvaardige overheid: eenvoudiger, slimmer en kleiner

• Rijksoverheid (2026). Rijksoverheid wordt efficiënter en effectiever: minder externe inhuur, stijging aantal ambtenaren vlakt af

• Binnenlands Bestuur (2026). Enorme vervangingsvraag bij gemeenten ophanden