interview Lysanne Tuchscherer – HR manager

Categorie: HR-Tips
Gepubliceerd: 11-01-22

Hybride werken is voor velen de nieuwe standaard. Maar veel organisaties worstelen nog met de gevolgen en uitwerking daarvan. Elk bedrijf is anders en iedereen moet op zoek naar een werkzame situatie voor zijn eigen organisatie. Maar dat betekent niet dat we niet van elkaar kunnen leren. In deze aflevering vertelt Lysanne Tuchscherer, HR-manager bij Interparking, over haar ervaringen.

Lysanne Tuchscherer in het kort

Lysanne Tuchscherer is HR-manager bij Interparking Nederland. Zij heeft psychologie gestudeerd aan de Universiteit Leiden en is via een traineeship in de HR-wereld terecht komen. Door diverse rollen en aanvullende opleidingen heeft zij alle facetten van het vak geleerd. De tactisch-strategische rol die zij sinds augustus 2021 bij Interparking Nederland vervult past goed bij haar. Eén van de onderdelen waar zij zich mee bezig houdt is het hybride werken.

Interparking in het kort

Interparking is al meer dan 60 jaar een expert op het gebied van exploiteren, managen en renoveren van bestaande parkeervoorzieningen en het ontwikkelen van nieuwe parkeervoorzieningen. Het is een dynamische organisatie waar diverse rollen aan bod komen, van servicemedewerkers tot architecten: alle kennis is binnen handbereik.

Persoonlijk maatwerk essentieel

“Optimaal hybride werken vraagt om maatwerk. Natuurlijk werken wij vanuit een centraal beleid dat volop in ontwikkeling is, maar door juist op functieniveau, of zelfs persoonsniveau maatwerk toe te passen kun je het optimale uit de werknemers halen. Onze norm is dat men 60% van de werktijd op kantoor aanwezig is en dat bij voorkeur in samenspraak met het team waarin zij werken.  Dit geldt vooralsnog alleen voor de fulltimers. Parttime medewerkers hebben hun afspraken op maat. We vinden het belangrijk om het gesprek aan te gaan met de medewerkers. We willen graag dat zij optimaal floreren in de functie die zij uitvoeren. De manier waarop en de locatie van waaruit zij werken dragen daar natuurlijk enorm aan bij.

Nieuw leiderschap

De rol van de HR-manager is veranderd. Normaliter stond ik dagelijks in contact met de medewerkers op kantoor. Dit is natuurlijk, door het hybride werken, enorm veranderd. De menselijke kant van HR is nog belangrijker geworden. Deze mensgerichte manier van leiderschap vloeit ook voort in de manier waarop managers en teamleiders hun team aansturen.

Wij maken net als veel organisaties een transitie van controlerend naar empathisch en verbindend leiderschap. Waarbinnen ruimte is voor autonomie, maar je elkaar mag aanspreken op de eigen verantwoordelijkheid. Ik geloof hier volledig in. Ik merk dat veel leidinggevenden hun draai gevonden hebben. Toch wordt er soms gezocht naar manieren om grip te houden op de medewerkers. Dit is ook anders voor de mensen in de operatie (veelal in de parkings) dan voor de medewerkers op het hoofdkantoor. Binnen de mogelijkheden die er zijn, adviseren we leidinggevenden te sturen op verantwoordelijkheid én vragen we hen goed te luisteren naar wat een medewerker zegt. Medewerkers zijn immers het kapitaal in deze krappe arbeidsmarkt.

Taskforce voor uitdragen kernwaarden

Doordat we in diverse functies hybride werken en veel collega’s minder face to face spreken is het een uitdaging om de bedrijfscultuur te waarborgen. Om dit toch voor elkaar te krijgen hebben we vanuit onze meerjarenstrategie onze kernwaarden een nieuw leven ingeblazen.

Kernwaarden zeggen vaak veel over de organisatie, maar we willen ook dat het intern oprecht gevoeld wordt. Iedereen interpreteert waarden op een eigen manier, vandaar dat we daar in onze groeiende organisatie sturing aan willen geven.

Om dit te kunnen bewerkstelligen hebben we een Taskforce opgericht. Dit is een multidisciplinair team, met medewerkers vanuit verschillende lagen binnen de organisatie. Door vanuit elke laag binnen de organisatie voorbeeldfiguren aan te stellen verwachten we meer draagvlak te creëren. Zij zitten tenslotte zelf ook midden in de operatie. Met dit team willen we ervoor zorgen dat, over een jaar, iedereen van het middenmanagement de kernwaarden kent, erkent en omarmt. De medewerkers in de parkings willen we binnen een jaar herkenning en enig begrip van de kernwaarden bijbrengen. Dit doen we door te werken vanuit strategische pijlers die de Taskforce-leden, in overleg met elkaar, vorm mogen geven. Zij bepalen de ‘hoe’ binnen de pijlers. De lijnen zijn bepaald door directie, maar het Taskforce team mag het dus vrij inkleuren.

Extra aandacht voor nieuwe collega’s

De menselijke factor is enorm belangrijk wanneer je de bedrijfscultuur wil bewaken. Ook nieuwe collega’s nemen we hierin mee. Een goed inwerktraject en heldere begeleiding draagt hieraan bij. Voor Corona organiseerden wij regelmatig een Meet & Greet op het hoofdkantoor. Hier kwamen medewerkers vanuit Groningen tot Limburg naar toe. Deze Meet & Greets gaan we weer, conform overheidsrichtlijnen, oppakken zodra het kan.

Trainen met E-learnings

Daarnaast hebben we de afgelopen periode eigen e-learnings over bijvoorbeeld de privacywetgeving gemaakt via Microsoft tooling. Hiermee kunnen we op een laagdrempelige, maar toch professionele manier medewerkers trainen én toetsen. We willen deze e-learnings gaan uitbreiden, zodat we het voor alle afdelingen kunnen inzetten en men inzicht kunnen geven in alle functies die er zijn binnen de organisatie, maar zo ook andere relevante onderwerpen zoals servicegerichtheid onder de aandacht brengen

Ook aan het kernwaardenprogramma zal een e-learning gekoppeld worden. Hiermee kunnen we medewerkers informeren en direct toetsen waar zij staan. Hier zitten geen consequenties aan, maar het geeft ons wel inzicht in hoe ver we staan in het proces.

Spontane ontmoetingen de grootste uitdaging

Het aanjagen van spontane ontmoetingen is in een hybride situatie lastiger. Het is buiten je eigen team soms toeval wie je tegenkomt op kantoor. We zijn goed aan het nadenken hoe we dit het beste kunnen faciliteren zonder dat men zich geforceerd voelt. In het begin kregen we nog energie van online borrels, escaperooms, etc. Maar inmiddels hunkeren medewerkers naar sociaal contact en beseffen we hoe waardevol collega’s zijn. Het sociale aspect van werk is nodig voor succes. We zijn we nog op zoek naar de juiste balans tussen thuis en op kantoor werken. Gelukkig hebben we alweer een fijne borrel kunnen organiseren en ook in de regio’s stimuleren we binnen de RIVM-maatregelen weer een teamuitje te organiseren zodra dat weer mag.

Luisteren en co-creatie

Wanneer je als organisatie optimaal hybride moet werken, vraagt dat veel van een organisatie. Het gaat niet alleen om het hebben van de juiste materialen, maar om een beleid dat voor iedereen prettig is. Als HR is het belangrijk dat we blijven luisteren naar de behoeftes van onze medewerkers en tegelijkertijd zo dicht mogelijk blijven bij de organisatiestrategie. Je hoort regelmatig dat er op managementniveau de mooiste ideeën bedacht worden maar dat deze totaal niet aansluiten bij de operatie zelf. HR is daar vaak ook debet aan. Door een co-creatie aan te gaan met het personeel weet je wat er speelt én weet je wat zij nodig hebben. Natuurlijk moet je strategisch blijven denken, maar het moet ook aansluiten met de doelgroep. Juist het speelveld, tussen management en medewerker, leren kennen en optimaal benutten is het gaafste van het HR-vak in dit hybride tijdperk.”

 

Weten hoe anderen het aanpakken? Lees ook ons interview met Dory van Marwijk HR businesspartner bij Remobis Refund Service.